Tocando el corazón de la reforma educativa

 

En este escrito hago una revisión del reciente libro de Andy Hargreaves “Liderazgo desde le medio” (2023) y al final comparto mis reflexiones sobre el mismo. El libro es una lectura obligatoria para todos los interesados en la transformación de la educación. En este propone un nuevo tipo de liderazgo educativo, que ve los obstáculos como oportunidades y abarca la paradoja del liderazgo, el liderazgo imperfecto, promoviendo una colaboración inspiradora e inclusiva. Hargreaves argumenta que la solución a problemas complejos en educación no se encuentra ni en la imposición desde arriba ni en la innovación desordenada desde abajo, sino en un enfoque colaborativo y centrado que él denomina “liderazgo desde el medio”. Este enfoque enfatiza la agilidad, la unidad profesional y la capacidad de movilizar personas mediante relaciones basadas en la confianza en respuesta a los cambios que enfrentan.

El libro consta de siete capítulos que se sintetizan a continuación.

1. Buscando a nuestros líderes: En este capítulo reflexiona sobre los desafíos que enfrenta el sistema educativo. Entre ellos están lo que él denomina los cinco grandes desafíos o males: El cambio climático, La crisis de la democracia, la amenaza de las guerras, el racismo creciente y las secuelas de la epidemia del Covid. Frente a ello explora la necesidad de líderes educativos efectivos y cómo estos pueden influir en el cambio y mejora en las escuelas, con un nuevo tipo de liderazgo.

2. Paradojas del Liderazgo: Este capítulo examina las complejidades y desafíos que enfrentan los líderes educativos, incluyendo cómo manejar contradicciones inherentes al liderazgo. Se debe liderar a través de las paradojas. Introduce el concepto de liderazgo imperfecto, desarrollado por Steve Mumby, quien fuera responsable de la formacion de los directivos del Reino Unido (National Council for School Leadership), un gran desafío en un país con más de 20 mil escuelas. Dice Hargreaves: “Ser un líder imperfecto se trata de cómo manejamos nuestras imperfecciones y las aprovechamos al máximo, mientras eliminamos o al menos mitigamos sus efectos dañinos en los demás. El liderazgo imperfecto consiste en reconocer nuestros propios defectos y los de los demás, aprender de ellos e incluso amarnos un poco unos a otros por ellos, como el profesor brillante pero distraído, el gerente eficiente que a veces se pone demasiado tenso” (p.55).

3. Liderazgo desde el Medio: Desarrolla el concepto de liderazgo colaborativo y centrado en la comunidad para liderar y gestionar las escuelas. Para Hagreaves el medio es más que los órganos de gobierno que están al medio de la jerarquía. Ensaya un concepto mucho más rico. El medio es el corazón. Para explicar su enfoque desde el medio, cuenta una historia de la película Metrópolis de 1910 en la que las manos y la cabeza estaban peleadas y no se llevaban bien. Es allí donde entra el corazón como un conciliador entre los dos. Ese sería el medio también, todo aquel que lidera desde el corazón.

4. Liderazgo desde los Distritos: Discute el rol de los líderes de distritos escolares en el fomento de la colaboración y mejora en educación. En este capítulo analiza el caso de la mejora de aprendizajes en Comunicación y Matemática en Ontario donde los distritos jugaron un papel clave. Se les otorgó mayores niveles de autonomía en el uso de recursos, los que fueron repartidos equitativamente. Cada distrito desarrolló su propia estrategia de educación inclusiva adaptada a su comunidad. Se formó un equipo para conectar los distritos, fomentar el intercambio de conocimientos y una responsabilidad compartida por el éxito estudiantil. La estrategia de “Liderazgo desde el Medio” se basó en siete principios, incluyendo sensibilidad a la diversidad, responsabilidad, iniciativa, integración, transparencia, humildad y diseño. Estos principios fomentaron la colaboración y el apoyo mutuo entre los distritos, lo que llevó a mejoras significativas en los resultados educativos. Este tipo de liderazgo fortalece el profesionalismo colaborativo (Hargreaves y O’Connor, 2018).

5. Alrededor y cerca del Medio: En este capítulo explora cómo las metáforas influyen en el liderazgo y el cambio en las organizaciones. Hargreaves discute el uso de metáforas mecánicas e industriales en el liderazgo y propone un enfoque más orgánico y sostenible. Este enfoque considera el aprendizaje y el liderazgo como procesos naturales y sostenibles, enfatizando la diversidad, la colaboración y la responsabilidad colectiva.Se puede revisar su libro Liderazgo Sostenible en el que toma metáforas ecológicas (Ver Hargreaves y Fink, 2008) . Hargreaves argumenta que las metáforas orgánicas son más adecuadas para entender y guiar la educación y las escuelas, promoviendo un liderazgo que nutra y apoye el desarrollo integral de los estudiantes.

7. Liderar desde las Redes: Explora el liderazgo a través de redes de colaboración y su impacto en la educación. Analiza los tipos de redes y los aportes de cada tipo. Para luego presentar los siete principios que debe tener una red efectiva. Los seis principios para redes son:

1. Visión, Objetivos y Enfoque Compartidos: Definir lo que se desea lograr.
2. Actividades Colaborativas: Determinar las acciones conjuntas.
3. Membresía y Ciudadanía: Identificar quiénes participan y qué se espera de ellos.
4. Liderazgo: Establecer cómo dirigir y apoyar la red.
5. Circulación de Conocimientos: Decidir cómo compartir y utilizar lo aprendido.
6. Sostenibilidad: Planificar cómo la red sobrevivirá, prosperará y eventualmente concluirá.

Basado en estos principios esbocé los principios de nuestra red de Comunidades de Aprendizaje en Paruro (Ver documento).

8. Liderar desde el medio los sistemas educativos: Analiza cómo el liderazgo desde el medio puede influir y transformar sistemas educativos enteros, destacando su rol esencial en la creación de sistemas más eficaces y de apoyo. Discute cómo este liderazgo puede ser parte integral de un sistema que busca la excelencia, equidad e inclusión, explorando sistemas basados en la confianza, automejora escolar y movimientos sociales (Ver Liberar el aprendizaje, Rincón- Gallardo, 2019). El liderazgo desde el medio se muestra como un enfoque colaborativo y responsable, vital para avanzar hacia un sistema educativo que responda y se adapte a las necesidades cambiantes de la sociedad.

Pone ejemplos de modelos educativos con el enfoque de movimiento social como Escuela Nueva y afirma: “Escuela Nueva no es sólo una red de unas pocas docenas o incluso unos cientos de escuelas fuera de la corriente principal. Es un movimiento que está cambiando el mundo.”(p. 185)

Este capítulo se cierra con el relato de un evento que no solo transformó un sistema, sino que también presagió el desmoronamiento del Muro de Berlín. Según el autor es en los momentos más difíciles, cuando los errores parecen irremediables, que reside la oportunidad de influir en el curso de la historia. En 1980, en los astilleros de Gdansk, Polonia, 16.000 trabajadores se pusieron en huelga tras el injusto despido de la activista laboral Anna Walentynowicz. Esta huelga se convertiría en la chispa del movimiento Solidaridad, el cual creció hasta involucrar a millones y catalizar el colapso del Muro de Berlín, alterando el destino del mundo. “Yo fui la gota que desbordó el vaso de la amargura”, reflexionó Walentynowicz, resumiendo el poder de la acción colectiva en los momentos de adversidad.

Epílogo: Tu Liderazgo: En el cierre comparte reflexiones finales sobre cómo aplicar estos conceptos de liderazgo en la práctica. Propone siete maneras en las que cada persona puede empezar la transformación:

1. Lidera hacia adelante: Tomar la iniciativa y actuar proactivamente.

2. Lidera hacia arriba: Guiar e influir en los superiores.

3. Lidera a través de la paradoja: Manejar y equilibrar verdades opuestas.

4. Liderar juntos: Fomentar la colaboración y responsabilidad colectiva.

5. Lidera de manera inclusiva: Asegurar la diversidad y participación en la toma de decisiones.

6. Lidera de manera sostenible: Planificar para la continuidad y el impacto a largo plazo.

7. Lidera para el bien: Mantener un enfoque moral y ético en el liderazgo.

Reflexiones Finales

A mi parecer, es un libro clave para todo interesado en el cambio educativo por los siguientes motivos:

Andy es capaz de mirar el árbol y al mismo tiempo el bosque. Con su experiencia de más de 40 años de investigación de la profesión docente en distintos contextos y del cambio de culturas escolares, además de haber realizado asesoría en mejora de sistemas educativos desde el finlandés hasta su amada Inglaterra, puede ofrecernos una mirada comprensiva de lo que ha venido ocurriendo en educación.

En lo personal, me gusta su estilo porque se da el tiempo de darte ejemplos de otras áreas del saber para explicar conceptos o mirar fenómenos educativos desde otra luz. A diferencia de la pluma de Michael Fullan, otro titán del cambio de sistemas educativos, que es más sintética y puntual, Andy desarrolla las ideas de tal manera que permite una comprensión profunda de la temática elegida.

Me parece un libro clave puesto que creo que en el contexto peruano la clave o un conjunto de actores clave para la mejora del sistema educativo peruano son los líderes del medio, en este caso entendidos como aquellos que se encuentran entre las bases y el gobierno central. Es decir, las Direcciones Regionales (DRE y Gerencias de Educación) y las Unidades de Gestión educativa local (UGEL), y los directivos de escuelas. Incluyo también entre los líderes del medio a los funcionarios estables del Ministerio de Educación. Si bien Hargreaves amplía mucho más el concepto para abarcar a todo aquel que lidera desde el corazón de la buena pedagogía, también incluye el rango de líderes formales desde el medio.

Considero pueden aportar mucho al proceso de transformación de sistemas educativos como el de Perú y otros países que han empezado a construir un sistema meritocrático que permite una mayor estabilidad a las políticas públicas. Como dice José Luis Gargurevich, los funcionarios son los custodios de las políticas públicas. En ese sentido, es posible ser custodio si es que se tienen niveles de estabilidad laboral. Eso es lo que ha ocurrido en el Perú después de la implementación de la Ley de Reforma Magisterial en el año 2012, en el gobierno de Patricia Salas como Ministra de Educación y posteriormente ha continuado el proceso la gestión de Jaime Saavedra. Ello ha permitido que desaparezca la inestabilidad en los puestos. Antes de esto, los especialistas de educación o supervisores eran muy inestables y primaba el amiguismo y clientelismo en todos los niveles del sistema. Es necesario reconocer los logros de la Dirección General de Desarrollo Docente (DIGEDD) del Ministerio de Educación creada con el nuevo MOF, con su Dirección de Evaluación Docente (DIED). Oficina a cargo de los procesos de selección, reclutamiento, permanencia y despido de los docentes, directores de escuelas, especialistas y jefes de Ugel, especialistas y jefes de área de las direcciones regionales de educación. El cargo de director regional de educación sigue siendo de confianza. Lo cual me parece acertado para que pueda existir una alineación de la DRE con los lineamientos del gobernador elegido democráticamente. Allí toca aún mejorar la confianza y estabilidad de estos cargos, puesto que es común que se cambien varias veces en un año. Perú cuenta con un contexto favorable para aprovechar el liderazgo intermedio y potenciar la energía docente. A diferencia de Brasil, donde la designación de directores de escuela depende de los municipios, Perú ha avanzado hacia un sistema meritocrático más estable. Esto ha contribuido a mejoras en los resultados de pruebas internacionales como el ERCE de la UNESCO, gracias a la estabilidad laboral.

Sistemas basados en la confianza

La clave está en devolver la confianza entre personas y hacia instituciones para una reforma efectiva y sostenible, pero como dice Hargreaves “es muy difícil construir la confianza en un líder más difícil conseguir la confianza en un sistema” (p.82), pero no es imposible si se empieza desde ahora.

El libro me da confianza y seguridad acerca del cambio posible del sistema. No ofrece recetas, pero ofrece pistas para saber por dónde ir y alertas para saber por donde no ir. Es importante tomar como referencia los impulsores para el cambio del sistema de propone Andy para realizar mejoras sostenibles y avanzar en transformaciones profundas de nuestros respectivos sistemas educativos.

Referencias

Hargreaves, A. (2023). Leadership From the Middle: The Beating Heart of Educational Transformation. Taylor & Francis.

Hargreaves, A., & O’Connor, M. T. (2018). Collaborative Professionalism: When Teaching Together Means Learning for All. Corwin Press.

Hargreaves, A., & Fink, D. (2008). El liderazgo sostenible. Madrid: Morata.

Rincón-Gallardo, S. (2019). Liberating Learning, educational change as social movement. Routledge.