El trimtab: lo que nadie te enseña sobre liderazgo sistémico
Hace un año escribí sobre el gusano cogollero del abeto — esa plaga que devastó los bosques de Canadá en los años 50 y que se convirtió en uno de los casos más reveladores sobre las trampas del pensamiento lineal. Los forestales fumigaron con DDT para eliminar al gusano, y terminaron destruyendo a los depredadores naturales que lo controlaban. La "solución" creó un sistema más frágil que el problema original (Holling, 1978). Usé esa historia para argumentar que nuestro sistema educativo peruano cae en la misma trampa: reformas lineales — evaluar más, pagar más, medir más — que ignoran la complejidad del ecosistema que intentan mejorar (Barrientos, 2025).
Sigo convencido de ese diagnóstico. Pero hoy quiero ir un paso más allá.
Porque hay algo que ese artículo no respondía: ¿y entonces qué hago? Comprender el sistema no basta. Mapear sus dinámicas no basta. La pregunta que le quita el sueño a un director de escuela o a un especialista de UGEL no es solamente "¿cómo funciona el sistema?" sino "¿dónde pongo la mano para que esto se mueva de verdad?"
Esa es la pregunta del liderazgo sistémico. Y es la que me ha ocupado los últimos 20 años, no desde un escritorio, sino dentro del sistema: en escuelas rurales y en UGEL de todo el país, acompañando a directores y especialistas que cada día enfrentan la complejidad real de hacer que las cosas funcionen.
La confusión que paraliza
Hoy hay una enorme confusión entre tres cosas que suenan parecidas pero son radicalmente distintas:
Pensamiento por procesos. Conozco las partes del barco. Puedo desarmarlo pieza por pieza, describir cada componente, elaborar un flujograma impecable. Es el mundo del MOF, el mapeo de procesos, el enfoque de calidad. Necesario. Pero insuficiente. Puedo conocer cada tuerca de un motor y no saber conducir.
Pensamiento sistémico. Ya no solo veo partes: veo patrones, bucles de retroalimentación, dinámicas invisibles. Peter Senge nos regaló este marco en La quinta disciplina (Senge, 1990): la capacidad de ver totalidades en lugar de fragmentos, de percibir interrelaciones donde otros ven cadenas lineales de causa y efecto. Mi artículo sobre el gusano cogollero vivía en este nivel: mostraba cómo las intervenciones lineales generan efectos contraproducentes, cómo los "efectos secundarios" —como decía Garrett Hardin— son simplemente efectos que no quisimos pensar. Es un salto enorme respecto al pensamiento por procesos. Pero sigue siendo, en esencia, una forma de observar. Y observar no es lo mismo que transformar.
Liderazgo sistémico. Aquí es donde ocurre la gestión real. Aquí es donde las cosas pasan. No solo veo el sistema: sé dónde tocarlo para que se mueva. Identifico el punto preciso de intervención y actúo. No espero a que todo esté alineado. No necesito permiso de todo el sistema para empezar a cambiarlo.
La pequeña aleta que mueve el barco entero
Buckminster Fuller, el genio del diseño del siglo XX, eligió como epitafio de su vida una sola palabra: trimtab. Es la pequeña aleta que va montada en el timón de un barco gigante. El timón por sí solo es demasiado pesado para moverlo directamente contra la presión del agua. Pero el trimtab —diminuto, casi invisible— crea una diferencia de presión que mueve el timón, que a su vez mueve el barco entero (Fuller, 1981).
Fuller decía: "Algo inmenso se puede lograr con el individuo correcto haciendo la cosa correcta en el momento correcto." Eso es exactamente lo que hace un líder sistémico: no intenta mover todo el barco a la fuerza. Encuentra el trimtab.
Meadows: no todos los puntos de intervención son iguales
En mi artículo anterior cité a Donella Meadows y sus puntos de apalancamiento como marco teórico para entender por qué las reformas educativas fallan. Hoy quiero darle la vuelta: no como herramienta de análisis, sino como herramienta de acción.
Meadows (1999) nos enseñó que los 12 puntos de intervención en un sistema van desde lo superficial —cambiar parámetros, ajustar números, modificar estándares— hasta lo profundo: cambiar las reglas del juego, los flujos de información, los paradigmas que sostienen el sistema. La mayoría de los esfuerzos de reforma se agotan en los puntos de menor impacto. Se cambian ratios, se ajustan presupuestos, se modifican indicadores. Y el sistema sigue igual.
Pero hay algo más perturbador aún. Jay Forrester, maestro de Meadows en el MIT, observó un patrón recurrente: las personas suelen intuir dónde están los puntos de apalancamiento de su sistema, pero terminan empujándolos en la dirección equivocada (Meadows, 2008).
He visto esto cientos de veces en el sistema educativo peruano. Los directores saben que el acompañamiento pedagógico es clave. Pero lo implementan como supervisión burocrática: fichas de chequeo, visitas punitivas, informes que nadie lee. O también saben que la comunidad de aprendizaje es importante, pero no logran generar el hábito de conversaciones productivas y auténticas entre docentes o no participan en ellas y termina siendo una reunión de cafecito. Encontraron el punto correcto y lo empujaron al revés. Exactamente como los forestales de Nuevo Brunswick: identificaron al gusano como variable clave — y lo fumigaron.
De Senge a Fullan: la sistemidad como verbo
Senge (1990) nos dio los ojos para ver el sistema. Pero Michael Fullan, tras décadas de trabajar directamente con sistemas educativos reales —en Ontario, en California, en Australia—, advirtió algo crucial: el pensamiento sistémico, siendo filosóficamente correcto, no resultaba suficientemente útil para generar cambios masivos.
Por eso Fullan acuñó el concepto de sistemidad (systemness): no es una manera de pensar, es una manera de actuar. Es la conciencia, el compromiso y la acción de mejorar tu nivel del sistema mientras interactúas con los otros niveles (Fullan, 2025a). Es lo que yo llamo "ser el sistema, no solo estar en él."
La sistemidad requiere lo que Fullan (2025b) llama "activistas de la sistemidad": líderes que no esperan a que el sistema cambie para actuar, sino que lideran, persuaden y movilizan fuerzas proactivas en la escuela, en el distrito y en el Estado, simultáneamente.
Eso no se aprende en un taller de dos días sobre "pensamiento sistémico." Se aprende haciendo. Se aprende en la cancha.
Del concepto a la ejecución: el trimtab que encontramos
En aquel artículo sobre el gusano cogollero (Barrientos, 2025), argumenté que la Relación Tutora —el Aprendizaje entre Pares— era un punto de apalancamiento sistémico prometedor. Lo planteé como posibilidad teórica.
Hoy puedo hablar desde la implementación.
He visto escuelas donde una sola decisión del director —institucionalizar 20 minutos diarios de tertulia pedagógica y activar redes de Aprendizaje entre Pares— cambió la cultura profesional de todo el equipo docente en un semestre. No se necesitó más presupuesto. No se necesitó nueva infraestructura. No se necesitó un programa del MINEDU. Se necesitó un líder que identificó el trimtab de su contexto y tuvo el coraje de accionarlo. Vi a Carmen Magan, subdirectora del colegio Ramiro Prialé, implementando el AEP con todos los docentes de primaria del colegio y siendo sede de pasantías de otras escuelas tan solo 4 semanas después de haber sido tutorada en matemática por Luna, una niña de 7 años del colegio Sasakawa.
Eso no fue pensamiento sistémico. Fue liderazgo sistémico. Y la diferencia es todo.
¿Por qué funciona como trimtab? Porque no actúa sobre la estructura del sistema — actúa sobre las relaciones. Y como escribí hace un año, los cambios más profundos surgen de ajustes aparentemente simples en las interacciones humanas. La Tertulia Dialógica y el Aprendizaje entre Pares no reorganizan organigramas ni requieren resoluciones ministeriales: reconfiguran el modo en que las personas aprenden juntas. Eso es intervenir en los puntos altos de la escala de Meadows (1999) — en los paradigmas, en las reglas del juego relacional — con una herramienta que parece tan simple que muchos la desestiman.
El cambio sistémico es un oficio
Quiero cerrar con una convicción que he forjado en el campo, no en la biblioteca: el liderazgo sistémico no es un don ni un título académico. Es un oficio. Se construye interviniendo, equivocándose, ajustando e interviniendo de nuevo. Y todos lo podemos desarrollar.
Senge (1990) te da el marco para ver. Meadows (1999) te da el mapa de dónde intervenir. Fullan (2025b) te da la urgencia de actuar. Pero el trimtab lo encuentras tú, en tu contexto, con tus docentes, con tus estudiantes, con las herramientas que ya tienes. Te toca buscar los trimtabs organizacionales, educativos y relacionales que moverán lo que te parecía imposible hacia adelante.
Hace un año invitaba a pensar en sistemas. Hoy invito a algo más difícil: a actuar sistémicamente. Porque al final, la diferencia entre un gestor que comprende el sistema y un líder que lo transforma no está en cuántos libros ha leído sobre complejidad. Está en si tuvo el coraje de colocar la pequeña aleta y empujar.
¿Te resonó esta reflexión? Compártela con un colega que esté luchando por hacer que las cosas pasen en su institución.
Referencias
Barrientos, R. (2025, 13 de febrero). La plaga que nos enseñó a pensar en sistemas: una lección desde los bosques. Roberto Barrientos. https://www.robertobarrientos.com/2025/02/la-plaga-que-nos-enseno-pensar-en.html
Fullan, M. (2025a). Leadership for system change in education: You have to be there. AEL, 47(3). https://www.levnt.edu.au/wp-content/uploads/2025/10/AEL-Vol-47-Issue-3-2025-Lead-1.pdf
Fullan, M. (2025b). The new meaning of educational change (6.ª ed.). Teachers College Press.
Fuller, R. B. (1981). Critical path. St. Martin's Press.
Holling, C. S. (1978). Adaptive environmental assessment and management. John Wiley & Sons.
Meadows, D. H. (1999). Leverage points: Places to intervene in a system. The Sustainability Institute.
Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica.
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