La iniciativitis
Opinión · Educación desde el territorio
Iniciativitis
Retrato del funcionario que administra la fragmentación del sistema — y elogio de los que se atreven a enfocarse en poco para lograr mucho.
Se me escapó una palabra en un auditorio de Trujillo.
Estaba comentando una buena práctica de gestión ante directores de UGEL y especialistas de varias regiones del norte, y cuando quise describir a cierto tipo de funcionario —ese que llega a un cargo convencido de que su único trabajo es cumplir reglas— el idioma no me alcanzó. Así que inventé: mataugel. Y para su primo de escuela: matacolegios.
Las palabras que nacen sin permiso suelen ser las más honestas. Esta se me quedó dando vueltas todo el viaje de regreso a Lima, hasta que entendí por qué: le había puesto nombre a un personaje que todos conocemos y que nadie había bautizado.
Este artículo es su retrato. Y, sobre todo, su antídoto.
El retrato
¿Qué es un mataugel? Es el funcionario que llega a una UGEL —o a una DRE, o a la dirección de una escuela— y entiende su cargo como una correa de transmisión: lo que llega de arriba, baja; lo que llega de abajo, se archiva. Cumple directivas. Cumple cronogramas. Cumple con reenviar cada oficio. Si le preguntas por su plan, te muestra el calendario de actividades que le mandaron. Si le preguntas por sus resultados, te muestra sus informes presentados a tiempo.
Quiero ser muy preciso, porque aquí está lo incómodo: el mataugel no es un villano. Suele ser trabajador. Puntual. Conoce la norma mejor que nadie. Su problema no es la pereza. Es algo más sutil y más extendido: la obediencia sin dirección. El mataugel cree que administrar la fragmentación y sobrecarga del sistema es tener éxito. Cree que su trabajo es que todo fluya, no que algo cambie.
Y por eso, sin querer, mata lo que toca. Mata la iniciativa del maestro que propuso algo distinto y recibió como respuesta un «no está en la directiva». Mata el tiempo de las escuelas, enterrándolas en papeles. Mata, sobre todo, la posibilidad de que su territorio mejore, porque la mejora exige algo que él no se permite: elegir.
La enfermedad de fondo: iniciativitis
Para ser justos con el mataugel, hay que nombrar la enfermedad del sistema que lo produce. Se llama iniciativitis.
El aparato educativo a nivel nacional, regional y provincial produce iniciativas a un ritmo que ninguna escuela puede digerir: campañas, concursos nacionales, regionales, semanas de, días de, simulacros, ferias, aplicativos, plataformas, reportes, festivales. Cada una, mirada por separado, es razonable. Hasta noble. Sumadas, son una tormenta que cae siempre sobre el mismo techo: el de la escuela. He visto directores rurales que dedican más horas a responder requerimientos que a observar una sola clase.
¿Y qué hace el mataugel frente a la tormenta? La reenvía. Íntegra. Con copia. A todos.
El mataugel no es un filtro: es un amplificador. Donde llega una iniciativa, él la convierte en tres oficios, dos reuniones y un informe. Su bandeja de salida es su obra. Y como nadie le pidió nunca que eligiera, vive convencido de que esa lluvia pareja sobre todas las escuelas es equidad, cuando en realidad es abdicación: la renuncia a decidir qué importa más.
Lo que la evidencia grita
Aquí dejo de opinar y empiezo a citar, porque esto no es una ocurrencia mía: es probablemente el hallazgo más repetido de la investigación sobre liderazgo educativo de los últimos treinta años.
Kenneth Leithwood y sus colegas —entre ellos Alma Harris— revisaron la evidencia mundial y formularon una afirmación que ya es clásica: el liderazgo directivo es el segundo factor escolar con mayor impacto en los aprendizajes, solo detrás de la enseñanza en el aula —explica alrededor de una cuarta parte de todo lo que la escuela aporta a lo que un niño aprende—. Y cuando estudiaron qué hacen los líderes que sí mueven resultados, encontraron un patrón casi aburrido de tan constante: establecen una dirección clara, con pocas metas, compartidas por todos. Pocas. No cuarenta líneas de acción: dos o tres apuestas sostenidas en el tiempo.
Michael Fullan lo dice con todas sus letras en su trabajo sobre coherencia: los dos grandes enemigos de la mejora educativa son la sobrecarga y la fragmentación. No la falta de recursos. No la falta de normas. El exceso desordenado de ambas.
James Spillane, de la Universidad Northwestern, aporta la pieza que desarma al mataugel por dentro: el liderazgo no vive en el organigrama, vive en la práctica. No eres líder por el cargo que ocupas, sino por las interacciones que produces. Se puede ocupar una jefatura de gestión pedagógica durante una década sin haber liderado un solo día.
Viviane Robinson, la investigadora neozelandesa, encontró que los directores que establecen metas y expectativas claras para toda la escuela tenían uno de los mayores efectos sobre los aprendizajes: un tamaño del efecto de 0.42, alto para los estándares de la investigación educativa. Advirtió que las escuelas con bajo rendimiento suelen cometer el error de fijar demasiados objetivos a la vez.
Y Alma Harris, de la Cardiff Metropolitan University, en el Reino Unido, cierra el círculo: los sistemas que mejoran son los que movilizan liderazgo en todos los niveles —especialmente en el del medio, ese estrato de UGELs, DREs y redes del que escribí en mi edición anterior y que en el Perú casi nadie mira.
Cinco investigadores. Décadas de evidencia. Países distintos. Y una conclusión que cabe en una línea: frente a un sistema fragmentado, solo mejora el que se atreve a enfocarse en poco.
Enfocarse es desobedecer
Y aquí está el giro que me importa dejarles, porque cambia el sentido de una idea que suena rebelde.
Lyle Kirtman estudió a cientos de directivos escolares de alto desempeño y encontró que su primera competencia —la primera— es cuestionar el statu quo. Jeffrey Pfeffer, desde Stanford, lo dice más crudo: si quieres construir poder e influencia para transformar, tienes que salirte de tu propio camino y romper las reglas no escritas que te mantienen quieto.
Cuando uno escucha «cuestionar el statu quo» imagina rebeldía: gritos, rupturas, gestos. Pero en el sistema educativo el statu quo no es la calma. El statu quo es la dispersión, vivir en la tormenta y la urgencia cotidiana. Es la iniciativitis. Es la lluvia pareja de actividades que no se tocan entre sí.
En un sistema fragmentado, enfocarse es la forma más alta de cuestionar el statu quo.
El verdadero disruptivo no es el que hace más cosas. Es el que hace menos, mejor, durante más tiempo. Eso es proactividad: no esperar a que el sistema te ordene qué hacer, sino elegir tus apuestas y cuestionar, con respeto pero sin pestañear, todo lo que no funciona.
El anti-mataugel existe (y tiene nombres)
No estoy describiendo un ideal de libro. En mi edición anterior conté la historia de la UGEL Yungay, donde un jefe al que llamaban loco —Raúl Camones— y un especialista tozudo —Williams Moreno— pasaron de una escuela innovadora a setenta y tres, eligiendo un foco y sosteniéndolo durante nueve años.
Y conozco a Afranio Agurto, especialista de la UGEL Sullana, en Piura, que me dijo el año pasado algo que no olvido: «Yo me jubilo como especialista. Tengo tres apuestas pedagógicas claras y las voy a sostener hasta el último día». Tres. No treinta. Tres.
La jefa Nancy Delgado de la UGEL 01 que decidió implementar el Aprendizaje entre Pares como la estrategia del territorio para el Refuerzo Escolar. Y el equipo de la UGEL Paruro se enfocó en la mejora de la lectura con las Tertulias dialógicas desde el 2023.
¿Saben qué tienen en común? Que funcionan como paraguas, no como embudos. Protegen el tiempo de sus escuelas. Filtran la tormenta. Le dicen que no a lo accesorio para poder decirle que sí, con todas sus fuerzas, a lo esencial. Y eso, en el Estado peruano, exige un coraje que no figura en ningún manual de funciones, porque decir que no tiene costo.
Que nadie me malinterprete: las normas hacen falta. Como digo siempre, el cambio entra por la miel y por la hiel. La hiel de la norma garantiza que ningún niño quede fuera; la miel de la invitación hace que la transformación sea auténtica. El problema del mataugel no es que use la hiel: es que solo conoce la hiel, y la administra sin dirección.
Una confesión
Todos llevamos un mataugel dentro. Yo también.
Es la tentación de la bandeja de entrada: responder todo, reenviar todo, cumplir todo, llegar a diciembre exhausto, con todos los informes presentados, y no poder responder una pregunta simple: ¿qué cambió este año en el aprendizaje de un solo niño gracias a mi trabajo?
El mataugel no es un cargo ni una persona. Es una tentación. Y se combate cada lunes, con una sola herramienta: una pregunta.
La pregunta del bote
Termino con una historia que me encanta.
El equipo británico de remo —el bote de ocho remeros— llevaba décadas sin ganar un oro olímpico. Habían probado de todo: más entrenamiento, más tecnología, más motivación. Nada. Antes de los Juegos de Sydney 2000 tomaron una decisión que parecía demasiado simple: someter cada decisión del equipo, grande o pequeña, a una única pregunta: ¿esto hace que el bote vaya más rápido?
¿Ir a esa fiesta? ¿Hace que el bote vaya más rápido? No. No vamos. ¿Esta comida? ¿Esta entrevista? ¿Este entrenamiento extra? ¿Hace que el bote vaya más rápido? Todo, absolutamente todo, pasaba por el filtro. En Sydney 2000 ganaron el oro: el primero del ocho británico en casi un siglo.
Ahora imaginen esa pregunta, traducida, pegada en la puerta de cada UGEL, cada DRE, cada dirección de escuela del Perú:
¿Esto hace que los niños aprendan más?
Cada oficio antes de reenviarlo. Cada feria antes de convocarla. Cada reunión antes de citarla. Cada concurso, cada campaña, cada «semana de»: ¿hace que el bote vaya más rápido? Si la respuesta es no, hay que tener el coraje de soltarlo.
El mataugel nunca se hace esa pregunta. No porque sea malo, sino porque su bote no va a ningún lado: solo flota, ordenadamente, en medio de la tormenta.
Tú que me lees desde una UGEL, una DRE, una escuela: ¿cuáles son las dos o tres apuestas que vas a sostener en los próximos años? ¿Y qué vas a soltar para protegerlas?
Esa respuesta —no el próximo oficio— es tu verdadero plan de trabajo.
Para profundizar
Leithwood, Harris y Hopkins — «Seven strong claims about successful school leadership» (artículo, en inglés, acceso libre en la web). La síntesis clásica: el liderazgo es el segundo factor escolar de mayor impacto, y los líderes eficaces fijan dirección con pocas metas compartidas.
Michael Fullan y Joanne Quinn — Coherence: The Right Drivers in Action (en inglés). La sobrecarga y la fragmentación como enemigos número uno de la mejora; la coherencia empieza por focalizar la dirección.
James Spillane — Distributed Leadership (en inglés). El liderazgo como práctica e interacción, no como cargo en el organigrama.
Lyle Kirtman y Michael Fullan — Leadership: Key Competencies for Whole-System Change (en inglés). Las siete competencias del líder eficaz; la primera: cuestionar el statu quo.
Jeffrey Pfeffer — 7 Rules of Power (en inglés). Salir de tu propio camino y romper las reglas no escritas que te mantienen quieto.
Ben Hunt-Davis y Harriet Beveridge — Will It Make the Boat Go Faster? (en inglés). La historia del ocho británico y la pregunta filtro, contada por uno de sus remeros.
Roberto Barrientos Mollo escribe sobre cambio sistémico educativo desde el territorio.
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