10 recomendaciones para lograr reformas educativas sostenibles



La mayoría de las reformas educativas empiezan y terminan con el líder que las inició. Históricamente, son pocas las que logran implementarse y tener resultados.   En gestión educativa ocurre mucho el “complejo de Adán”, el cual consiste en creer que todo lo anterior no existió o no fue bueno y  el nuevo líder tiene que empezar todo de cero. Es un tópico común escuchar a la nueva gestión sobre todo lo que dejó de hacer o le faltó a la anterior gestión. En ese contexto  ¿Cómo hacer para que los cambios perduren en educación? ¿cómo hacer para que, a pesar de que ya no se encuentren los líderes que impulsaron una reforma, continúe la iniciativa y sea sostenible? No existe una respuesta clara para estas preguntas, pero sí podemos encontrar pistas para que puedas construir tu propia teoría de la acción.  Para ello, conversamos con Elena Burga, quien fuera directora en la Dirección de educación intercultural bilingüe, alternativa y de ámbitos rurales - DIGEIBIRA del Ministerio de Educación,para escuchar su experiencia y recomendaciones,  pues muchas de las iniciativas o reformas que se emprendieron en su gestión aún continúan. 

 

La entrevistada

Elena es docente de educación primaria formada en el Instituto Superior Pedagógico Loreto de Iquitos. Enseñó dos años en una escuela primaria.  Luego tuvo la oportunidad de enseñar en el Instituto y sumarse a una innovación que se empezó a trabajar en aquel momento, el FORMABIAP, un programa  para la formación de docentes bilingües  junto con un aliado importante, la Asociación Interétnica de Desarrollo de la Selva Peruana (AIDESEP).    Allí se integró en el equipo docente de este programa especial dentro del instituto pedagógico.  Es en ese espacio que pudo profundizar   sobre la cultura, los pueblos originarios y sobre la Educación Intercultural Bilingüe (EIB).  Ese conocer la realidad de hermanos y hermanas de zonas alejadas hizo que se convenciera de la importancia del trabajo en ese ámbito. Es por ello su expresión “desde allí dije  eso es lo que yo quiero hacer, yo quiero ir a las zonas rurales, quiero ir a las zonas indígenas.  Quiero trabajar en algo vinculado a los pueblos indígenas ...yo me tengo que ir a trabajar allí donde más se necesita”.  Estuvo trabajando en ese ámbito hasta que fue invitada a asumir en el año 2011 la Dirección de Educación Intercultural Bilingüe (DEIB) del Minedu y luego la Dirección General de la misma.

Reformas emprendidas

Junto con  su equipo empezaron varias reformas en la educación intercultural y bilingüe en el Perú.  Muchos de esas iniciativas permanecen cuatro años después de su salida como directora en el 2018. Fernando Antonio García destaca que "con su liderazgo y su gestión ha logrado posicionar la EIB del Perú como un referente para América Latina" .  Un listado de estas iniciativas son:

·  Política de Educación Rural.

·  Política y el Plan Nacional de Educación Intercultural Bilingüe.

·  La formación docente intercultural y bilingüe. 

·  Impresión de materiales en 32 lenguas (se espera llegar a las 48 lenguas del país)

·  El Mapa etnolingüístico. 

·  El Registro  de Instituciones Educativas  EIB. 

·  Difusión de la cultura afroperuana. Becas para población afroperuana. 

·  Visibilizar a la Comisión Nacional de EIB

 

Aprendizajes y recomendaciones

Si quieres que tus reformas o cambios iniciados perduren te ofrezco  recomendaciones tomadas de la conversación con Elena.

1. Crea una base social de apoyo.   

En las conversaciones realizadas a personas que trabajaron con Elena repitieron que una de sus fortalezas fue la fuerte base social de apoyo que tuvo. Es decir, tenía colectivos fuera del Ministerio que venían apoyando lo que estaba haciendo.  Ella mencionó que tenía tres tipos de aliados internos  y externos. 

A. Aliados externos: 

a) Representantes de Organizaciones indígenas. Apoyándose en estas para recoger sus aportes y darles voz. Se activó y dio visibilidad a la Comisión Nacional de educación intercultural bilingüe  (CONEIB) conformada por representantes de organizaciones indígenas.

b) Representantes de la sociedad civil. Se creó la Mesa Técnica de EIB donde se  encontraban  “los otros aliados, que eran las  ONG, las organizaciones de la sociedad civil, no necesariamente solo indígenas, que venían trabajando años, décadas y siempre habían estado aportando a la EIB, pero el ministerio había recogido algunas cosas, pero no siempre les hacía mucho caso…[nosotros] recogimos todas las experiencias” junto con entidades de la cooperación internacional como UNICEF, UNESCO y  la academia.

2. Internos:

Se conformaron equipos técnicos interdisciplinarios e interculturales  dentro del mismo Ministerio de Educación.  Se invitó a docentes de zonas andinas y rurales para que sean parte del equipo de funcionarios del Ministerio. Muchos de ellos maestros y maestras bilingües. Además, se sumaron a los equipos una diversidad de profesionales: docentes, lingüistas, politólogos, economistas, sociólogos y antropólogos.

….

El involucramiento de una diversidad de aliados favoreció no sólo la duración de determinadas reformas sino también la misma duración de quien la lideraba dando  un respaldo tecnopolítico que permitía seguir gestionando reformas.

En conclusión,   la recomendación es que procures siempre construir una base de apoyo amplio.  Ello te permitirá no sólo tener un respaldo sociopolítico, sino también contar con apoyos para la difusión de las reformas que emprendas en la sociedad civil. Podrás tener una base social de apoyo si tienes una visión compartida.  

2. Desarrolla una visión compartida.

Elena creó una visión política compartida con sus aliados respecto a lo que se quería hacer de tal manera esa visión era el aglutinador  o unificador del trabajo de estos aliados internos y externos.

3. Define tus no negociables.

En el caso de Elena, sus no negociables fueron la construcción de políticas con una fuerte   participación e involucración ciudadana. En tu caso, debes reflexionar y construir tus principios de acción.   El no negociable te da claridad a la hora de tomar decisiones y organizar tu tiempo.

4. Blinda tus tiempos.

Esta priorización debe de traducirse en la distribución de tu programa en el día a día. En el caso de Elena, buena parte de su tiempo se blindó para construir esa base social amplia. Es decir estaba presente en las reuniones y conversaciones con ellos.  Esta comunicación con tus aliados implica darse un tiempo  para poder contestar  los mensajes y correos electrónicos de los mismos, sin delegar a otra persona.  Como ella misma comenta:

Reuniones con muchísimas instituciones de la sociedad civil que venían a presentarse a querer contarte lo que están haciendo y querer hacer su incidencia que me parecía lógico porque yo también lo había hecho alguna vez desde fuera. Y sí hice ese  esfuerzo de blindar tiempo”

5. Construye autoridad moral.

La mejor manera de ganar seguidores y fortalecer el liderazgo formal es la autoridad moral. Es decir, que las personas crean en ti  y en lo que haces.  Ella logró que ellos sientan que realmente era su voz y los escuchaba de manera efectiva. Al respecto comentó: 

“Que sientan que estamos recogiendo lo que ellos plantean. Esa siempre ha sido una preocupación. No siempre lo hemos logrado…así como yo he tratado de reunirme con todo el mundo y he tratado de responder a casi todo el mundo. Mucha gente me escribía correos y  he tratado de responder siempre… yo si considero que es fundamental que respondas a la gente… Solo en responder correos te podías pasar horas debido a la cantidad de gente que te escribe de todos lados”.

Otro elemento que contribuye a tu autoridad moral es tu historia de vida. En el caso de Elena siempre estuvo trabajando por la equidad e igualdad  en los pueblos originarios.   De alguna manera, ella provenía de los colectivos  en la lucha por la igualdad intercultural. En tu caso, revisa qué parte de tu historia  personal o laboral  puede contribuir y fortalecer tu autoridad moral.

 

6. Acentúa los resultados.

La participación es importante, pero debes tener cuidado  en no caer en la “participativitis”. Es decir, generar un exceso de consultas y no pasar a la acción.  Como mencionó, se debe  encontrar la armonía entre reuniones con la sociedad, consultas públicas y efectividad y resultados.   Al respecto afirmó: 

“es bien importante en la gestión pública responder, reunirse, consultar, buscando ese equilibrio sin que eso te haga que pases años sin tomar decisiones. Eso no”

7. Prepara tu resiliencia.

Si no estás preparado para tener muchos contratiempos y experiencias frustrantes abundantes no es recomendable que ingreses a la gestión pública. Como dice Elena “La gestión pública es lo más difícil que hay”.  Por lo que hay que levantarse y seguir dando “pelea” en tus objetivos. Al respecto, comentó que una de las iniciativas fue el  registro de escuelas EIB, que era importante para poder garantizar el derecho de los niños a una educación en su lengua y cultura,   “eso sí fue una guerra”.  O cuando no salieron los Proyectos de Inversión Pública (PIP) que eran clave para la reforma educativa en zonas rurales, afirmando que   “ he llorado con el tema de los PIPs..., por la impotencia de los proyectos de  inversión pública”.  

Es por ello que cito esta frase tomada de su despedida del Ministerio de Educación: 

“Hacer gestión pública, una buena gestión pública, honesta, eficiente y comprometida, que logre los objetivos del verdadero servicio público, oportuno y de calidad, es definitivamente lo más difícil que hay, y sigue siendo el reto más grande que tenemos como país: mejorar los servicios públicos y hacer que lleguen de manera eficiente y oportuna”. 

8. Selecciona cuidadosamente a tu equipo

Sobre la gestión de las personas es recomendable tener en cuenta no solo la probidad técnica sino también, quizá lo más importante,  pasión por la causa. Al respecto afirma: 

“Construir un  buen equipo es una de las cosas más difíciles… no solo  es lo técnico. Es una mezcla de un buen perfil técnico con mucho compromiso, con mucha pasión, para mí eso es condición política. Gente que quiere transformar , hacer un cambio real. Eso te da el motor y… genera un grupo de confianza”.

Además, es importante no quedarse en un grupo pequeño sino construir un “gran  equipo de confianza basado en tus metas y tus aspiraciones”.  Esta construcción de confianza con grandes equipos “es muy difícil para tener una mirada común, pero hay que hacer el esfuerzo”.  Cabe recordar que la DIGEIBIRA pasó de cerca de 30 personas en el 2011 y a más de 300 trabajadores en pocos años.  Sin hablar de los equipos de acompañamiento en regiones que llegaron a ser más de 1000 personas. 

Para ello, en su opinión la clave es confiar en los equipos. La confianza otorgada te da liderazgo.  Afirma que “ellos confiaban en mí porque yo también confiaba en ellos”.

En ese sentido, una actitud del líder de reconocer sus errores con su equipo fortalece esa confianza: “dar el ejemplo uno mismo de reconocer errores, que a veces te pasas porque estás con mucha presión y dices cosas que no debías decir. Hasta eso tienes que aprender a aceptar”.

9. Evita la desarticulación.

Las entidades tienen a fragmentarse y trabajar de manera separada. Es por ello que la recomendación es tratar de evitar esa fuerza centrífuga que lleva hacia afuera. En un momento de la gestión del 2011 todos los directores generales se reunían semanalmente para coordinar  y articular  con los viceministros y la Ministra, en ese momento Patricia Salas.  Pero con el pasar de los meses estas reuniones dejaron de ocurrir por la cantidad de tareas.  Una posible causa según Elena es que cada dirección quiere  dar resultados y hacer lo mejor, para ello se enfocan en sus respectivas oficinas. 

Un aprendizaje es hacer que tus equipos coordinen lo más que puedan con equipos de otras oficinas,  pero a veces “los mismos equipos nos quieren enfrentar”. Es por ello que el tiempo de conversación, el tiempo de ponerse de acuerdo no es pérdida de tiempo, si se quiere tener impacto.

10. Vincúlate más con las IGED

Algo que aprendió y, según ella, no llegó a hacer como hubiera querido es fortalecer el vínculo con las Instancias de Gestión Descentralizada - IGED (“Si algo yo haría mejor sería un trabajo más fuerte con las Direcciones Regionales y  las UGEL”). Afirmó que “en realidad el ministerio no logra realmente recoger de las DRE y UGEL, cuando uno se reúne con ellas … te das cuenta que muchísima gente la tiene clara, tienen respuestas para un montón de problemas que tenemos… pero no logramos todavía hacer ese enganche”.

Además, cuestionó la lógica de trabajo centralista existente puesto que “en la práctica ellos son los operativos y nosotros los ideólogos y eso no funciona, así no funciona”.

Conclusión

La gestión de entidades públicas es todo un desafío por la cantidad de  variables internas y externas que se entrecruzan. Sin embargo es posible iniciar un proceso de transformación en lo público si se toman en cuenta teorías de la acción efectivas o que han servido a otros gestores.   Estas diez recomendaciones no son fáciles de ejecutar, pero te ayudarán a tener más resultados  en tu gestión. 

  

 

 

 

 


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