¿Cómo evitar directores "matacolegios"? La importancia de seleccionar y formar a los mejores directivos

Imagina una escuela donde el entusiasmo de los estudiantes y el esfuerzo de los docentes se desvanecen porque su director, en lugar de liderar, genera desconfianza, mal clima institucional, miedo y desorganización. A estos los llamo directores “matacolegios”: personas que, por falta de habilidades de gestión y condiciones socioemocionales, hacen retroceder los avances de una escuela, causando un daño inmenso a nuestros 6 millones de estudiantes en escuelas públicas peruanas. Pero, ¿cómo llegamos a esto y qué podemos hacer?

El sistema educativo peruano ha avanzado en la selección meritocrática de docentes y directivos, gracias a iniciativas como la Prueba Única Nacional (PUN) y el trabajo de la Dirección General de Desarrollo Docente (DGDD). Sin embargo, seguimos nombrando directores sin las competencias necesarias —como autoeficacia, optimismo y habilidades de gestión— mientras desaprobamos a otros que sí cumplen los estándares. Estudios muestran que un buen liderazgo escolar influye entre el 10% y 20% en los logros estudiantiles, como se ilustra en el Gráfico 1: Impacto del liderazgo escolar en el aprendizaje estudiantil. Para transformar nuestras escuelas, necesitamos invertir en evaluaciones rigurosas, planes claros y simples, y una autonomía escolar que conecte a directores, docentes y estudiantes.

Los logros que debemos reconocer

Antes de abordar los retos del sistema de reclutamiento es necesario reconocer los avances en el tema meritocrático directivo peruano. Hay que felicitar lo que ha venido haciendo lo que sería la oficina de recursos humanos de nuestro sistema educativo, la Dirección General de Desarrollo Docente (DGDD) con sus 5 órganos de línea: DIED, DITEN, DIFODS, DIFOID y DIBRED.

La Dirección de Evaluación Docente (DIED) prepara los instrumentos de los procesos de evaluación meritocrática. La Dirección de Desarrollo de Normas (DITEN) lo formaliza. La Direccion de Formación y Desarrollo Docente en Servicio (DIFODS) ayuda a que mejoren continuamente. Antes del 2012, los procesos de selección, formación, desarrollo, separación y sucesión no tenían claridad estaban a cargo de cada territorio y , en muchos casos, se caía en amiguismos y clientelismos. Situación que aún perdura en otros países latinoamericanos que no tienen un sistema meritocratico como el peruano. También vale la pena recalcar entre los avances el esfuerzo en la captación de los mejores docentes con la Prueba Única Nacional (PUN), que tiene un buen nivel de exigencia y reconocimiento internacional, como menciono en mi revisión del estudio de Brunsy en este otro artículo sustento mi tesis que una de las causas del caso de éxito peruano a nivel de latinoamericano en la Prueba PISA es la meritocracia. Perú es el país con mejoras continuas en los últimos 10 años.

El impacto del liderazgo escolar

¿Por qué importa tanto un buen director? los estudios cuantitativos a gran escala afirman que el liderazgo directivo afecta entre 10% y 20% los logros de los estudiantes, después de controlar ingresos y familia. Esto no es menor. Si deseas revisar la evidencia puedes revisar mi ártículo El liderazgo sí importa: aportes para una comprensión de la direccion escolar. En la imagen se puede apreciar el impacto indirecto, pero real de los directivos en los logros de aprendizaje. 

Gráfico 1: Impacto del liderazgo escolar en el aprendizaje estudiantil

Sin embargo, después de 10 años seguimos contratando y renovando en el cargo directivo a personas que no tienen las capacidades para el mismo, y al mismo tiempo reprobando a directores, que en mi opinión cumplen con los estándares del Marco de Buen Desempeño del Directivo Escolar (MBDDir). Esto es preocupante para un puesto clave que debe de ayudar a mejorar la vida de nuestros 6 millones 258 mil 191 peruanos en escuelas públicas.

A ello sumo un elemento descuidado en las evaluaciones de ingreso al cargo directivo. Un factor clave que se descuida en las evaluaciones las predisposiciones psicológicas: autoeficacia (creencia en la propia capacidad para liderar), resiliencia (capacidad para superar adversidades) y optimismo (visión positiva ante desafíos). En este articulo desarrollo qué significa cada una, porqué son importantes y cómo desarrollarlas. 

Volver a invertir en los directores

Recordemos que nadie nace siendo director. Los directores se hacen, no nacen. Esto significa que cada sol invertido en formación de directores es un sol bien invertido: formación de inicio, formación en acción, formación para la reflexión en la acción. No es justo comparar a países con ingresos distintos, pero solo a manera de ejemplo acerca de la importancia otorgada al dicho rol en un gobierno comparto el caso del Reino Unido. En el primer gobierno de Tony Blair se creó la agencia encargada de la formación de los más 20 mil directores (National College for School Leadership). Solo el edificio de formación costó más de 1,200 millones de dólares. En el 2013 desapareció la agencia y se fusionó con el National College for Teaching and Leadership (NCTL). En el Perú el 2015 se invirtió en formar a los más de 15,000 nuevos directivos con apoyo de decenas de universidades. Es necesario revisar, mejorar y realizar esta formación nuevamente con los nuevos directivos peruanos. Recordemos que nadie da lo que no tiene. 

También aplaudo el esfuerzo de la Dirección General de Gestión Escolar (DIGC), encargada de la gestión escolar en el Perú, porque están pensando en actualizar el Marco de Buen Desempeño Directivo (MBDDir), que es el horizonte y referente para evaluar y formar directores, así como profesionalizar la carrera directiva. Tuve la oportunidad de aportar con un insumo en 2013 cuando elaboré una primera versión del Marco basada en la mejor evidencia del momento. Es bueno que exista un marco porque solo cuando tienes claridad acerca de qué esperas de un director puedes avanzar. Pero el problema no son solo los marcos sino su interpretación e implementación, que la hace la oficina de recursos humanos docente, la DGDD.

A continuación quisiera cerrar la reflexión con 3 llamados a la accion. 

Tres llamados para mejorar el sistema

1. Reconocer lo avanzado pero mejorar con coherencia sistémica

El MINEDU no es uno, son 19 “ministerios” que no tienen tiempo de tener discusiones profundas para generar unidad de mente, sentimiento y acción (no solo en el papel, porque el papel aguanta todo). Necesitamos discusiones que generen comprensión profunda de la naturaleza del trabajo de cada uno a todos los niveles. Discusiones que generen claridad de acción a nivel nacional para que los mensajes lleguen claros y no desvirtuados.

2. Apostar por la simplejidad

No me cansaré de repetir la conclusión de Douglas Reeves, luego de hacer una investigación sobre el impacto de documentos de gestión y planificación estratégica: "La belleza y tamaño del plan es inversamente proporcional al logro de aprendizajes de estudiantes". Hacemos muchos planes bellos, ampulosos y de gran tamaño, y por lo tanto no hay logros de aprendizaje. 

Hace poco revisé la planificación anual del MINEDU: eran 500 páginas. Quizá es inevitable por la cantidad de oficinas, pero cada oficina o dirección regional debe aprender a desarrollar un plan interno de una página con acciones concretas. Las personas necesitamos el "cómo" haremos realidad ese sueño, pero de manera clara y simple. Las misiones inspiradoras no son suficientes sin el "cómo" específico cuyos logros generen compromiso. Los logros concretos son la gasolina o el compromiso que genera más acción. Pero logros de aprendizaje y en eso aún no mejoramos. 

El neurocientífico Alain Berthoz describe la “simplejidad” como la capacidad de los sistemas complejos para simplificar procesos complejos mediante soluciones elegantes y adaptativas, sin perder su riqueza funcional. Es decir, que la gran complejidad de un sistema como el educativo no es óbice para tener herramientas simples como planes de 1 página. 

3. Cultivar las fuerzas de abajo hacia arriba: autonomía conectada

La reforma top-down está destinada al fracaso. La reforma bottom-up de dar autonomía a todos también fracasará, además de la anarquía que se puede generar (no todos tienen capacidades desarrolladas para autonomía financiera, pedagógica y organizativa). Las dos deben ir de la mano.

Aquí lo clave es lo curricular, creo que el perfil de egreso es clave y debe ser actualizado. Son 11 declaraciones que deberían resumirse en tres o cuatro concretas: que cada estudiante logre 1) conocerse a sí mismo (identidad), 2)cuidar de otros (ciudadanía), 3) mejorar el mundo (acción transformadora) y 4) aprender a aprender. Los 11 actuales son demasiado amplios. 

Si decimos que todos somos educadores, ¿cuándo hacemos declaraciones que "todos” los peruanos de todas las edades comprendan sin enrevesamientos llenos de teorías incomprensibles? Si queremos una sociedad educadora debemos de allanar el camino para que toda la sociedad enseñe y aprenda. Y esta propuesta me parece simple, clara y comprensible por todos.

En la mesa de diálogo sobre autonomía escolar con el CNE esta semana, algunas colegas líderes de UGEL decían que la autonomía ya existe y que siempre han podido hacer todo. Allí no estoy de acuerdo. Efectivamente hay líderes fuera de serie que pueden hacer cosas, pero nosotros no trabajamos para los fuera de serie. Trabajamos para el sistema, y el sistema significa trabajar para la mayoría.

Tenemos que diseñar un sistema que fortalezca la autonomía escolar con desarrollo de capacidades. Por eso me parece importante el concepto de Michael Fullan: "autonomía conectada". Significa que tomo decisiones pero en conexión, y esa conexión es de enriquecimiento mutuo y también de rendición de cuentas hacia mis pares. Esa es la autonomía que sí funciona, articulada y alineada a las fuerzas Top-down.

Tenemos que fortalecer las redes institucionales y el trabajo conjunto. Me dio gusto que en la mesa de diálogo también hablaran de rescatar las "unidades de costeo", que antiguamente eran una estructura administrativa y financiera asociada a las redes educativas. En estas cada escuela aportaba su necesidad y se presentaba a la UGEL desde sonde se trataba o lograba satisfacer esa necesidad material o de otro tipo.

¿Y dónde quedan los estudiantes? Como dice Michael Fullan en su último libro "Nuevos Significados del Cambio Educativo" (6ta edición), la autonomía conectada debe ir de la mano con el codiseño docente-estudiante en alianza. Los dos construyen desde las bases hacia arriba una propuesta en conjunto, con liderazgo estudiantil que escuche la voz del estudiante.

Conclusión

Para evitar a los directores “matacolegios” y transformar nuestro sistema educativo, necesitamos una reforma que combine liderazgo claro desde arriba con autonomía desde abajo, centrada en la selección y formación de directivos excepcionales. Esto implica invertir en evaluaciones que midan no solo competencias técnicas, sino también resiliencia, autoeficacia y optimismo; implementar planes simples y claros, inspirados en la simplejidad; y fomentar una autonomía escolar conectada que empodere a directores, docentes y estudiantes en redes colaborativas. Solo así lograremos un cambio educativo sostenible que libere el potencial de nuestros 6 millones de estudiantes y construya una sociedad democrática e igualitaria.