Las reglas del poder que nadie te enseñó (y que explican todo lo que pasa en Silicon Valley)

 Lo que Sam Altman, Dario Amodei y un profesor de Stanford pueden enseñarle a cualquier líder educativo

Hace unas semanas, The New Yorker publicó una investigación de año y medio sobre Sam Altman, el CEO de OpenAI. La escribieron Ronan Farrow y Andrew Marantz. Más de cien entrevistas. Memos internos. Mensajes de Slack. El título lo dice todo: "Sam Altman podría controlar nuestro futuro. ¿Se puede confiar en él?"

Un exmiembro de la junta directiva de OpenAI lo resumió así: "Él no está limitado por la verdad. Tiene dos rasgos que casi nunca se ven en la misma persona. El primero es un fuerte deseo de agradar, de caer bien en cada interacción. El segundo es una falta de preocupación casi sociopática por las consecuencias de engañar a alguien."

La reacción predecible es la indignación moral. ¡Qué terrible! ¡Hay que detenerlo! Pero yo leí ese artículo con otra lente. La del liderazgo organizacional. La de la ciencia social del poder. Y lo que encontré fue algo más interesante —y más útil— que un villano de película.

El profesor que nos incomoda

Jeffrey Pfeffer lleva más de cuarenta años enseñando Comportamiento Organizacional en Stanford. Su clase "The Paths to Power" es una de las más populares —y más incómodas— de la escuela de negocios. No porque enseñe cosas falsas, sino porque enseña cosas verdaderas que preferimos no escuchar.

En su libro 7 Rules of Power (2022), Pfeffer sintetiza décadas de investigación en siete principios empíricos sobre cómo las personas adquieren y mantienen influencia. No son consejos morales. Son descripciones científicas de cómo funciona el poder en las organizaciones humanas.

"El poder es una herramienta," escribe Pfeffer. "Es neutro, sin definición moral. Puede usarse para lograr cosas grandiosas, cosas terribles, y todo lo que hay entre ambas." Y luego viene la frase que cambió mi forma de pensar sobre el liderazgo educativo: "Si el poder se ha de usar para el bien, más gente buena necesita poder."

Las siete reglas, en síntesis:

1. Sal de tu propio camino. La duda, la modestia excesiva y el síndrome del impostor son las principales barreras. No el sistema. No los otros. Tú mismo.

2. Rompe las reglas. Las normas existentes fueron diseñadas para mantener el statu quo. A veces, la única forma de cambiar algo es desafiar las reglas del juego.

3. Muéstrate poderoso. La confianza genera atribuciones de competencia. La gente quiere seguir a personas que parecen saber hacia dónde van.

4. Construye una marca poderosa. Quien controla la narrativa sobre sí mismo controla su destino. Si tú no construyes tu historia, otros la construirán por ti.

5. Haz networking implacablemente. La capacidad de construir redes es el predictor más robusto del éxito profesional. No se trata solo de conocer gente, sino de ser el nodo que conecta diferentes círculos.

6. Usa tu poder. El poder no se agota con el uso; se multiplica. No usarlo es la forma más rápida de perderlo.

7. El éxito lo excusa (casi) todo. La gente quiere estar cerca de los ganadores. Los resultados aíslan a los líderes de las consecuencias de sus actos.

Estas reglas no son aspiracionales. Son descriptivas. Describen lo que es, no lo que debería ser. Y eso es precisamente lo que las hace tan valiosas —y tan peligrosas.

Altman: el operador magistral

Con el marco de Pfeffer en mente, el artículo de The New Yorker deja de ser una historia de escándalo y se convierte en un caso de estudio fascinante. Sam Altman no es un genio que tropezó con el éxito. Es un operador que ejecutó las siete reglas con una precisión quirúrgica.

Salió de su propio camino cuando dejó Stanford convencido de que aprendía más jugando póker que en clase, y cuando a los veintipocos años ya dirigía Y Combinator, la incubadora de startups más influyente del mundo.

Rompió las reglas cuando transformó OpenAI de una organización sin fines de lucro a una empresa que atrajo miles de millones de Microsoft. Y cuando lo despidieron en noviembre de 2023, montó un "gobierno en el exilio" desde su mansión en lugar de aceptar la derrota.

Se mostró poderoso proyectando lo que un ejecutivo describió como "una habilidad mental digna de un Jedi." Esa capacidad de hacer que la gente crea que él es la persona indispensable.

Construyó una marca poderosa presentándose como el guardián responsable de la tecnología más transformadora de la historia. Cuando lo despidieron, activó gestores de crisis y aliados mediáticos para controlar la narrativa desde el minuto uno.

Hizo networking implacable: Convenció a Elon Musk para fundar OpenAI, aseguró la inversión de Microsoft, atrajo talento como Ilya Sutskever. Cuando cayó, esa red se activó instantáneamente. Microsoft lo acogió en horas. 745 de 770 empleados amenazaron con renunciar si no volvía.

Usó su poder al negociar su retorno: exigió la renuncia de todos los miembros de la junta que se le opusieron y los reemplazó con aliados.

Y el éxito lo excusó todo. ¿Por qué Silicon Valley lo perdonó a pesar de las acusaciones de mentir y de lo que dos ejecutivos reportaron como "abuso psicológico"? Porque bajo su mando, OpenAI cerraba valoraciones de más de 120 mil millones de dólares.

Pfeffer lo predice con exactitud: "Una vez que tienes poder, dinero y éxito, la gente olvidará y perdonará cómo llegaste ahí."

Y entonces llegó la prueba de fuego

Si la historia terminara con Altman, el mensaje sería deprimente: los inescrupulosos ganan y los que tienen principios pierden. Fin.

Pero la historia no termina ahí.

Dario Amodei fue vicepresidente de investigación en OpenAI. En 2020, renunció indignado por lo que consideraba un patrón de mentiras y traiciones a los principios de seguridad. Fundó Anthropic —la empresa detrás de Claude— con la promesa de ser la alternativa ética en inteligencia artificial.

La predicción obvia desde Pfeffer era que el sistema terminaría devorándolo. Las presiones del mercado, la competencia feroz, la necesidad de capital: todo eso debería forzar a Amodei a adoptar los mismos comportamientos que le criticó a Altman.

Y durante un tiempo, parecía que iba por ese camino. Anthropic recibió miles de millones en inversión. Se asoció con Palantir para integrar su IA en sistemas clasificados del Pentágono. Firmó un contrato de 200 millones de dólares con el Departamento de Defensa.

Pero en el otoño de 2025, el Pentágono exigió acceso irrestricto a Claude para "todos los usos legales." Eso incluía potencialmente vigilancia masiva de ciudadanos y armas autónomas letales. Es decir, que un dron con IA tome la decisión de matar.

Amodei dijo que no.

No un "no" diplomático. No un "negociemos." Un no rotundo: "No podemos en buena conciencia acceder a esta demanda."

El Secretario de Defensa Pete Hegseth le dio un ultimátum: ceder antes de las 5:01 pm del viernes 27 de febrero de 2026. Amodei no cedió. Trump ordenó a todas las agencias federales dejar de usar Anthropic. El Pentágono designó a la empresa como "riesgo para la cadena de suministro" —una etiqueta que históricamente se ha reservado para adversarios extranjeros, no para empresas estadounidenses.

Y aquí viene el detalle que convierte esta historia en una lección magistral sobre liderazgo: a las pocas horas de que la Casa Blanca atacara a Anthropic, OpenAI —la empresa de Sam Altman— cerró un acuerdo con el Pentágono. Exactamente el tipo de acuerdo que Amodei había rechazado.

El mismo dilema. Dos respuestas opuestas. Dos líderes que salieron del mismo lugar.

Una jueza federal en San Francisco encontró que las acciones del Pentágono contra Anthropic probablemente violaban la ley y constituyeron represalia por ejercer derechos constitucionales. Calificó las acciones del gobierno como "arbitrarias y caprichosas."

El caso sigue en los tribunales. El costo para Anthropic es real: pérdida de contratos, una designación como riesgo de seguridad, batallas legales en múltiples jurisdicciones. Pero la integridad quedó intacta.

Lo que esto significa para quienes lideramos cambio educativo

Ahora bien, ¿por qué debería importarle todo esto a un director de escuela en San Juan de Miraflores, a una especialista UGEL en Cusco, o a un coordinador de comunidades de aprendizaje?

Porque las dinámicas del poder son las mismas en todas las organizaciones humanas. La escala cambia. Los montos cambian. Pero las fuerzas son idénticas. Yo veo cuatro lecciones que podemos extraer de esta historia. Tres que podemos aprender de Altman —sí, de Altman— y una que marca la diferencia entre un operador y un verdadero líder.

Primera lección: Pasión implacable por la misión.

Nadie puede negar que Altman tiene una pasión feroz por lo que hace. Se levanta cada día convencido de que está construyendo la tecnología más importante de la historia.

¿Saben quiénes más tuvieron esa pasión? Los fundadores de órdenes religiosas. Ignacio de Loyola escribió las Constituciones de la Compañía de Jesús con una sofisticación organizacional que cualquier CEO de Silicon Valley envidiaría. Francisco de Asís desafió al Papa cara a cara. Marcelino Champagnat construyó una red de escuelas rurales con una visión de escala que hoy llamaríamos "estrategia de crecimiento territorial." La diferencia no estaba en la intensidad de la pasión. Estaba en para quién ardía.

Si trabajas en educación y no sientes esa pasión como un fuego que no te deja dormir, pregúntate si estás en el lugar correcto. Cambiar un sistema educativo requiere una intensidad que no admite tibieza.

Segunda lección: La convicción de que tu causa puede cambiar el mundo.

Altman genuinamente cree que la inteligencia artificial cambiará la civilización. Esa convicción es lo que le da energía para enfrentar juntas hostiles, gobiernos y competidores. Nosotros necesitamos esa misma convicción sobre la educación. No una convicción abstracta de que "la educación es importante." Una convicción concreta, ardiente: que lo que hacemos en el aula, en la UGEL, en la comunidad de aprendizaje, puede transformar la vida de miles de niños y niñas. Es una de las razones por las que admiro a Fullan, por que lo cree realmente: 

Es hora de cumplir con la promesa de la educación pública. Nuestros niños la necesitan, el público la exige y, efectivamente, el mundo la requiere para sobrevivir y prosperar. La educación pública es el futuro de la humanidad, para bien o para mal (Fullan, 2015).

Sin esa narrativa interna, no hay energía suficiente para sostener el cambio sistémico. Porque cambiar sistemas es agotador. La única gasolina que no se acaba es la convicción profunda de que lo que haces importa.

Tercera lección: Buscar poder e influencia deliberadamente para hacer el bien.

Esta es la lección más incómoda y la más necesaria. Pfeffer lo dice sin rodeos: si solo los inescrupulosos aprenden a acumular poder, el mundo será peor. Pero si los buenos aprenden a usar las herramientas del poder para hacer el bien, tendremos un mundo mejor.

¿Qué significa esto en la práctica? Significa construir redes de contacto deliberadamente. Construir tu marca profesional. Buscar posiciones de influencia. No por vanidad, sino porque desde esas posiciones puedes cambiar las cosas.

La directora de escuela que sabe navegar la política de la UGEL y establece alianzas con el municipio y organizaciones de base  para conseguir recursos para sus estudiantes no es un "operador político." Es un líder que entiende que las buenas intenciones sin poder son impotentes.

Cuarta lección: La línea roja.

Y aquí es donde nos separamos de Altman. Y donde la ética "siempre brilla", como diría alguien que conozco bien. Altman mintió a su junta. Omitió información crítica. Sus propios cofundadores documentaron un patrón de engaño. Y todo fue perdonado porque los números eran espectaculares. Pero el hecho de que Pfeffer tenga razón empíricamente —el éxito sí excusa casi todo— no significa que deba excusarlo.

Amodei nos muestra que se puede conocer las reglas, usar las reglas, construir una empresa valorada en cientos de miles de millones de dólares... y aún así decir "no" cuando te piden cruzar una línea que no deberías cruzar. El costo fue real. Pero la integridad quedó intacta. Y eso, a largo plazo, es lo que sostiene la confianza de tu equipo, de tu comunidad, de tu misión. Sin esta cuarta lección, las otras tres se convierten en el manual de cualquier autoritario con buenas intenciones. Y la historia está llena de esos.

La pregunta que importa

John Gardner, quien fue Secretario de Salud y Educación de Estados Unidos, dijo algo que Pfeffer cita con frecuencia: "El poder es la capacidad básica de traducir intención en realidad." Las preguntas que importan no son si los líderes se preocupan por el poder. Por supuesto que se preocupan. Las preguntas que importan son: ¿qué medios usan para obtenerlo? ¿Cómo lo ejercen? ¿Para qué fines?

Sam Altman respondió esas preguntas de una manera. Dario Amodei las está respondiendo de otra. Y cada uno de nosotros —en nuestra escuela, en nuestra UGEL, en nuestro proyecto— las respondemos cada día.

No renuncies al poder por miedo a corromperte. Aprende las reglas. Úsalas. Pero nunca olvides para quién trabajas y qué líneas no estás dispuesto a cruzar. Porque si solo los inescrupulosos conocen las reglas del poder, ya sabemos cómo termina esa historia.

¿Cuál de las 7 reglas de Pfeffer crees que más necesitan aprender los líderes educativos? Cuéntame en los comentarios.

La próxima semana publico el video con el análisis completo en mi canal de YouTube.

Para profundizar

Fullan, M., & Quinn, J. (2015). Coherence: The Right Drivers in Action for Schools, Districts, and Systems. Corwin Press. El marco de referencia para entender qué impulsa el cambio sistémico en educación —y por qué la coherencia, no el control, es la clave.

Pfeffer, J. (2022). 7 Rules of Power: Surprising—but True—Advice on How to Get Things Done and Advance Your Career. Matt Holt Books. La base científica detrás de este análisis. El libro más accesible de Pfeffer sobre el poder y la carrera profesional.

Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. Harper Business. Por qué la industria del liderazgo "inspirador" fracasa y qué dice la evidencia sobre cómo lideran realmente los líderes efectivos.

Pfeffer, J. (2010). Power: Why Some People Have It and Others Don't. Harper Business. El tratamiento más completo de Pfeffer sobre las fuentes del poder organizacional y las estrategias para adquirirlo.

Farrow, R. & Marantz, A. (2026). "Sam Altman May Control Our Future—Can He Be Trusted?" The New Yorker, 13 de abril. La investigación de año y medio, basada en más de 100 entrevistas, que detonó este análisis.

Cronología del conflicto Anthropic-Pentágono. TechPolicy.Press. El recurso más completo para seguir la evolución del caso Amodei vs. Departamento de Defensa (febrero–abril 2026).